伊贺泰代的《麦肯锡用人标准：未来的人才标杆》，全书就给我们讲了一个问题，未来需要的是人才的领导力—为什么需要，现在陷阱是什么，今后该如何发展。
在很多场景下，能改变涉及他人现状的，就必须用到领导力，否则将无法有效地劝导和影响他人。所以，我们才会说，解决问题的，最重要的不仅是思考力，还要有领导力。具有领导力的人，不一定都要求是领导，普通职工也可以做自己的领导，有自己的领导力。
领导的产生，主要还是为了解决4个方面的难题。第一个方面是目标问题。领导就是要给团队设定需要实现的成果目标，而且这个目标必能起到充分鼓舞作用，也就是跳一跳就能够到的目标。第二个方面是冲锋问题。这个冲锋更多是指向性和行动力，如果领导都不是第一个冲在前面决定要干的事，那么还会有谁这样做呢。第三个方面是决策问题。摆在你面前的可能是几条路，该走哪一条，还是需要有人做决定。我们身边总会有做决定的人和等待他人做决定的人，分清楚自己是哪种人，也知道领导力体现在哪里。第四个方面是交流问题。领导一个很重要的作用是沟通协调，凝聚力量，所以传达信息，消除噪音，才能更好地团结队伍。因此，领导应该做的事情也就4个方面，设定目标、身先士卒、做出决定、传达讯息。虽然看上去很简单，但却都是非常重要的关键。
这样我们也能清晰分辨“领导”。无法做决定的人不是领导，不努力传达信息的人不是领导，不身先士卒的人不是领导，不设定目标的人不是领导。因此，不管在调查、学习、思考之类的行为上花费多少时间和热情，都不能说是完成了领导责任。只在后面看着部下工作，不给意见不提方向的，也并非是真正的领导，更多可以认为，那只是职务比你高的上司而已，既无“领”，也无“导”。
那么如何才能学习麦肯锡式的领导力呢？书中给我们介绍了几点。一是要学会创造价值，证明自己工作是有意义的，能给团队带来好影响，而非拖后腿。二是要明确自身在团队的定位，在单位公司的定位，在自我认知的定位，定位不一定是单维度的，站在不同维度自然会说出对应维度的意见。三是要做自己的领导，对于自己的工作只需要考虑如何调动别人资源让自己的工作成果最大化，因此很多时候也并非一定要以上司的判断为准则，你可以有你的想法和认识。四是要学会站在白板前面，也就是讲透事情的人，成为上司和客户交流的中介点，告诉大家应该如何做，让更多人支持你的想法。
人人都有领导力，因而别对自己过于悲观。但是这个领导力，需要培养才能更有水平和能力。书里对领导力进行了有效的比喻，说发挥领导力就是在掌握汽车方向盘，拥有领导力就拥有了属于自己的人生。因为你想去过怎样的生活，转转方向盘就是了。这同样也说明了，你需要有想去哪里的目标，当下定决心前进的时候也会承担着不去其他地方的风险。方向定好后，走高速还是国道，要在哪个服务区停靠，这些都是看个人判断了，而这中间体现了还是领导力的作用。
书中的标题说了，未来的人才标准就是人人都具有领导力，只是能自我领导。那么不管如何，我们还是要学习培养自己的自我领导，不再强求自己做个咸鱼，什么都是但、求其。